Partindo do princípio que
sustentabilidade não é simplesmente criar uma nova caixinha no organograma,
colocar a secretária da diretoria como gerente (acreditem, isso acontece por
demais em grandes empresas), disponibilizar uma verba anual e criar alguns
projetos sociais e ambientais, a gestão da mudança faz-se fundamental.
Fundamental por dois motivos: quando se
atrela a sustentabilidade à gestão de processos, a sua implantação significa
mudança na rotina de trabalho diário das pessoas. Pode envolver uma mudança de
sistema, pode envolver uma mudança de função, pode envolver inclusão de novas
atividades no dia-a-dia e certamente vai envolver mudança de comportamento.
Uma empresa que quer ter a
sustentabilidade inserida em seu planejamento estratégico e em seus processos
de negócio e produção precisa ter pessoas engajadas e comprometidas com o tema.
Qualquer mudança, por si só, gera desconforto e resistência. Além de toda a
mudança do escopo do trabalho, a sustentabilidade implica mudança de postura,
de visão, de cultura e de valores. Sendo que, muitas vezes, ela impacta em
nossos valores pessoais.
É o que eu sempre digo: se uma empresa
opta pela sustentabilidade, não tem como o funcionário ser sustentável apenas em
horário comercial. São mudanças que ele vai levar para a vida dele. Por mais
que eu fale da sustentabilidade como um novo modelo de gestão, ela começa, de
verdade, quando os colaboradores compram a ideia. E aí não é apenas fazer um
joinha de que aceitou mais uma maluquice vinda do corpo executivo; é praticar
de fato o que a sustentabilidade propõe.
O processo de gestão da mudança para
sustentabilidade não é muito diferente de qualquer outra mudança que ocorre nas
empresas. Análise de impactos, mapeamento de stakeholders, gestão
de patrocinadores, indicadores, métricas, rede da mudança, treinamento,
comunicação, bla, bla, bla. No entanto, quando falamos de treinamento,
comunicação e indicadores a coisa muda de muito de figura.
Tanto a comunicação da mudança para a
sustentabilidade, quanto os treinamentos vão muito além de transmitir uma
informação. São nessas duas etapas que se conquista, ou não, o engajamento e o
envolvimento das pessoas com a causa. Sim, por mais que a sustentabilidade deva
ser tratada como modelo de administração estratégica, por mais que envolva
metodologias, técnicas e ferramentas de controle, ela é uma causa. E por ser
uma causa, os indicadores não são meros números. Eles devem refletir o
engajamento que se busca na mudança e o que se espera que seja feito com o
conhecimento daqui em diante.
